| 0.0.1.1 Modelo de Madurez de Capacidades (CMM) |
|
(0.0.1.1. P1)
El Modelo de Madurez de Capacidades describe un conjunto de características basado en que tan bien una organización se apega a procesos comunes y repetibles para realizar el trabajo. El nivel más bajo de la escala describe a compañías sin procesos repetibles, en donde mucho del trabajo es caótico y ad hoc. El nivel más alto, describe a organizaciones que usan procesos definidos y repetibles, obtienen Indicadores que contribuyen a la mejora continua de sus procesos y que están en búsqueda de hacer las cosas de mejor manera de forma continua.
El CMM fue desarrollado de 1984 a 1987 por Watts Humphrey y el Instituto de Ingeniería de Software (SEI). El SEI es parte de la Universidad Carnegie Mellon. El trabajo fue financiado y continúa siendo financiado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos (DoD), quien originalmente estaba buscando formas de comparar y medir a los diferentes proveedores que estaban desarrollando software para el DoD.
Aunque el SEI continúa mejorando y expandiendo el alcance y amplitud de los diversos modelos CMM, el foco de atención primario para la mayoría de las organizaciones continúa siendo el mundo de desarrollo de software.
El CMM contiene cinco etapas para evaluar que tan sofisticada es una organización en el establecimiento y apego a procesos estándares.
Las cinco etapas de Modelo de Madurez de Capacidades (0.0.1.1. P2)
Hay ligeras diferencias en la interpretación del CMM. Algunas empresas también han identificado modelos propios de versiones del CMM. Sin embargo, en general hay definidas cinco etapas.
- Ad-Hoc / Crisis: La organización cuenta con pocos procesos comunes. El éxito de sus proyectos depende de la fortaleza y habilidades del equipo de trabajo. La organización contribuye poco a generar un ambiente de apoyo que ayude a que todos los proyectos sean exitosos. La mayoría de las organizaciones están en esta etapa, aunque muchas de ellas dicen estar en el nivel -1 en tono de broma.
- Dirección de Proyectos Estandarizados: La organización ha implementado procesos estandarizados para la Dirección de Proyectos. Está tratando de establecer los cimientos sobre los cuales mejorar en el futuro. La mayoría de las organizaciones que buscan seguir la ruta del CMM están tratando de alcanzar este nivel.
- Desarrollo estandarizado de Software: Se está tratando de alcanzar la estandarización en el proceso de desarrollo de software, de la misma forma en que se hizo para la Dirección de Proyectos en el nivel 2. Esto incluye procesos comunes y repetibles de desarrollo de software, entregables, herramientas, etc.
- Retroalimentación Gestionada: Se recopilan Indicadores en todos los aspectos de los procesos de desarrollo de software y de Dirección de Proyectos. Se cuenta con un repertorio de Indicadores y experiencia en proyectos anteriores que pueden ser aplicados en nuevos proyectos.
- Optimización / mejora continua: Se tiene un ciclo cerrado de ejecución de procesos, medición de desempeño y mejora continua. Frecuentemente se usan las mediciones, la retroalimentación y la creatividad para mejorar los procesos.
¿Es adecuado el CMM para la organización?
¿Debería una organización iniciar el camino del CMM? De la misma forma que hay beneficios reales por la reutilización de componentes comunes, también hay valor por la reutilización de procesos comunes. ¿Por qué cada Jefe de Proyecto debería luchar por definir el proyecto y preguntarse como debería de ser el plan detallado de trabajo? ¿Por qué deberían los Jefes de Proyecto preocuparse por entender como gestionar efectivamente el alcance, los riesgos y la calidad? Estos no son nuevos conceptos, aun dentro de una misma organización. Estos procesos deberían ser definidos una sola vez a nivel corporativo y después ser reutilizados una y otra vez por todos los Jefes de Proyecto.
Se puede utilizar el modelo CMM como guía para tratar de implementar nuevos procesos. No se tiene que iniciar desde el nivel 1 y llegar hasta el nivel 5 en un año. La escala del CMM es un largo trayecto. La mayoría de las empresas solo quieren alcanzar el nivel 2. Sin embargo, aun ese pequeño paso no está libre de dificultad. En muchos sentidos, la implementación de procesos comunes para la Dirección de Proyectos es la parte más difícil de la jornada. En muchas organizaciones, esta es la primera vez que se pedirá a la gente que siga procesos comunes y a muchos de ellos no les gustará. Si se puede tener éxito en alcanzar el nivel 2, entonces se habrá logrado el cambio de paradigma que hará que la transición al nivel 3 sea un poco más fácil.
Entonces, por lo general muchas organizaciones se están dando cuenta que pueden obtener valor para el negocio al implementar procesos buenos y reutilizables para toda la corporación. El CMM provee un marco de referencia que las compañías pueden utilizar para medirse a sí mismas a través de una escala estandarizada de 1 a 5. La mayoría de las organizaciones están ahora en el nivel 1 y estarían encantadas de alcanzar el nivel 2. La mayoría de los directivos y la mayoría de las empresas se están dando cuenta de que deberían de contar con procesos comunes y repetibles. Sin embargo, definitivamente hay una dosis de dificultad involucrada en el proceso: la dificultad asociada a todos los cambios culturales en donde se pide a la gente que cambie la forma en que ha de hacer su trabajo. No obstante, el esfuerzo lo vale si la organización puede mantenerse enfocada en el tiempo que tome lograr el cambio cultural.
|
