Existen algunas compañías que han sedimentado su buena reputación a través de su habilidad para gestionar sus proyectos de manera efectiva y eficiente. Sin embargo, en la gran mayoría de las organizaciones de todo tipo, la reputación de acabar proyectos en el plazo y costes definidos es bastante cuestionable.

¿Su organización posee alguna de las siguientes características?

• Los proyectos terminan después de la fecha prometida, o cuestan mas de lo originalmente presupuestado, o bien no cumplen con las solicitudes de funcionalidad señalados por el cliente.
• Existen procesos y técnicas pobremente estandarizados, que no son utilizados de manera consistente por los Jefes o responsables de Proyecto.
• La Dirección de Proyectos es rechazada y no se ve como generadora de valor
• El tiempo requerido para la gestión del proyecto no se incluye en el Plan de Trabajo, dado que es considerado como un gasto general.
• Los proyectos no son exitosos debido a la falta de planificación y gestión, por lo que existe gran estrés y es necesario trabajar tiempo extra a lo largo del ciclo de vida de todo el proyecto.

Una buena metodología de Dirección de Proyectos es la forma en que una organización se puede sobreponer a estos problemas. Tener habilidades en Dirección de Proyectos, no quiere decir que no se tendrán problemas. No significa que los riesgos simplemente desaparezcan, o que no haya sorpresas. El valor de una buena práctica de Dirección de Proyectos es que la organización contará con un proceso estandarizado para lidiar con todo este tipo de contingencias.

Los procesos y técnicas de Dirección de Proyectos son utilizados para coordinar recursos con el fin de alcanzar resultados predecibles. Sin embargo, se debe entender de antemano que la Dirección de Proyectos no es enteramente una ciencia, por lo que nunca existe una garantía de que haya resultados exitosos. Dado que la ejecución de proyectos involucra gente, siempre existirá un factor de complejidad e incertidumbre que no podrá controlarse totalmente. La Dirección de Proyectos es parcialmente un arte que requiere flexibilidad y creatividad, especialmente en lo que a la gestión de los recursos humanos se refiere.

La Dirección de Proyectos es una ciencia en lo que se refiere al uso de procesos probados y repetibles y a las técnicas que permiten alcanzar resultados exitosos. Pero es un arte debido a que tiene mucho que ver con relacionarse y gestionar gente, y esto requiere de habilidades intuitivas que han de aplicarse a situaciones que varían y a menudo son totalmente únicas de proyecto a proyecto. Una buena metodología de Dirección de Proyectos proporciona el esquema de trabajo, los procesos, normas y técnicas para gestionar a la gente y la cantidad de trabajo asociado; por lo que ésta incrementa las probabilidades de tener éxito, y en consecuencia proporciona valor a la organización, al proyecto y al Jefe del Proyecto.

La propuesta de valor añadido de la Dirección de Proyectos diría algo como: dedique tiempo y esfuerzo para gestionar sus proyectos de manera anticipada, pues, este coste será mas que recuperado a lo largo del ciclo de vida del proyecto debido a que:

• Se finalizan proyectos más rápido y a un menor coste: Uno de los mayores beneficios de utilizar una metodología común es el valor de la reutilización. Una vez que los procesos, procedimientos y plantillas son creados, éstos pueden ser utilizados (quizás con pequeñas modificaciones) en todos los proyectos futuros. El resultado de esto es un menor tiempo para iniciar proyectos, una menor curva de aprendizaje para los miembros del equipo de trabajo así como ahorros de tiempo al no tener que reinventar procesos y plantillas desde cero en cada proyecto.
• Ahorros de tiempo y coste con una gestión anticipada del alcance: Gran cantidad de proyectos tienen dificultades en la gestión del alcance, lo que resulta en esfuerzos y costes adicionales para el proyecto. Al tener mejores procesos de Dirección de Proyectos se podrá gestionar el alcance de manera más efectiva.
• Mejores soluciones que se “ajustan” a la primera a través de una mejor planificación: Gran cantidad de proyectos experimentan problemas debido a que hay brechas entre las expectativas del cliente y lo que el proyecto entrega. El uso de una metodología resulta en una mejor planificación del proyecto, la cual le da al equipo y al patrocinador del proyecto la oportunidad de asegurar que existe acuerdo en cuanto a los entregables mayores que serán producidos por el proyecto.
• Resolución de problemas más rápido: Algunos equipos dedican mucho tiempo y energía enfrentando problemas debido a que no saben como deben iniciar la solución de éstos. El tener un proceso de gestión anticipada de incidencias ayuda a asegurar que los problemas son resueltos tan rápido como sea posible.
• Resolver riesgos futuros antes de que se materialicen en problemas: Todas las metodologías de Dirección de Proyectos incluyen procesos para identificar y gestionar los riesgos. La gestión de los riesgos resultará en la identificación oportuna de problemas potenciales y la definición de actividades contingentes antes de que éstos ocurran.
• Comunicación y Gestión de expectativas con clientes, miembros del equipo y grupos de interés más efectiva: Muchos de los problemas que se presentan en un proyecto pueden ser evitados a través de una comunicación anticipada y multifacética. Adicionalmente, muchos de los conflictos que surgen en el proyecto no son resultado de una incidencia específico sino de las sorpresas. Las metodologías estandarizadas siempre se enfocan en la comunicación formal e informal, lo que resulta en un número de sorpresas menor.
• Creación de productos y servicios de mayor calidad la primera vez: Los procesos de Gestión de la Calidad ayudarán al equipo a entender las necesidades del cliente en términos de calidad. Una vez que esas necesidades son definidas, el equipo puede implementar controles de calidad y técnicas de aseguramiento de calidad que le permitan alcanzar las expectativas del cliente.
• Gestión financiera mejorada: Este es el resultado de una mejor definición del proyecto, mejores estimaciones, un proceso de presupuestación más formal y un mejor seguimiento de los costes reales del proyecto contra el presupuesto. Todo este rigor resulta en una mejor previsión financiera y control. Adicionalmente, hay más información disponible que permitirá a la organización detener un “mal” proyecto con mayor oportunidad. Los “malos” proyectos son aquellos cuya justificación coste-beneficio deja de tener sentido.
• Poner un alto a los “malos” proyectos con mayor prontitud: Los “malos” proyectos son aquellos en donde la justificación costo-beneficio ya no es coherente. Un proyecto puede haber iniciado con una clara justificación costo-beneficio. Sin embargo, si el proyecto toma demasiado tiempo y ha excedido su presupuesto, puede alcanzar el umbral en que el negocio ya no se justifica. La gestión efectiva de proyectos permite identificar este tipo de situación oportunamente de manera que se puedan tomar mejores decisiones para replantear el alcance o para cancelar el proyecto.
• Mayor atención en los indicadores y un proceso de toma de decisiones basado en hechos: Uno de los aspectos más sofisticados de las metodologías es que éstas proporcionan guía para hacer más fácil la recolección de métricas (indicadores - medidas). Los indicadores proporcionan información que ayuda a determinar que tan efectivo y eficiente está siendo el desempeño del equipo y el nivel de calidad de los entregables.
• Ambiente laboral mejorado: Si los proyectos son más exitosos, se encontrarán beneficios adicionales asociados al equipo de proyecto. Los clientes tendrán mayor implicación, el equipo tendrá más sentido de propiedad sobre el proyecto, la moral será mejor y los miembros del equipo se comportarán con mayor profesionalidad y confianza. Esto debe de ser sentido. La gente que trabaja en proyectos con problemas tiende a ser infeliz. Por otra parte, la gente que trabaja en proyectos exitosos, tiende a sentirse más satisfecha con su trabajo y con ellos mismos.

La gente que se queja de que la Dirección de Proyectos representa mucho coste administrativo, olvida el hecho de que el proyecto enfrentará incidencias. ¿Se quiere resolver anticipadamente estos o pensar en ellos conforme se vaya avanzando en el proyecto? El proyecto enfrentará riesgos potenciales ¿Se quiere intentar resolverlos antes de que estos se presenten o no actuar hasta que éstos sean problemas que amenazan al proyecto? ¿Se buscará establecer anticipadamente canales de comunicación o se quiere lidiar con los conflictos y la incertidumbre ocasionados por la falta de información del proyecto? ¿Se realizará una gestión adecuada del alcance o se prefiere enfrentar problemas de retrasos y sobrecostes ocasionados por hacer mas trabajo del que se había presupuestado? ¿Se integrará la calidad dentro del proceso o se prefiere corregir los problemas de una mala calidad después, cuando resolverlos es más caro y complicado?

Las características del proyecto no van a cambiar si se usa un proceso formal de Dirección de Proyectos o no. Lo que cambia es la forma en que los eventos son gestionados cuando el proyecto está en curso. ¿Serán gestionados de forma descuidada y asistemática o de manera anticipada con un proceso gradual y flexible durante su ciclo de vida?

Generalmente, se cree que las organizaciones que siguen buenos procesos, son más eficientes que aquellas que no lo hacen. Las organizaciones que tienen buenos procesos y los siguen, a menudo son conocidas como “Organizaciones orientadas a procesos”. Estas organizaciones procesan más trabajo, y el trabajo que gestionan tiende a ser más valioso. También tienen sistemas organizacionales para ayudar a todos sus integrantes a ser más eficientes, incluyendo a los Jefes de Proyecto. Hay diversas formas de evaluar que también la organización se apega a procesos estandarizados. Quizás el modelo de evaluación más conocido es el Modelo de Madurez de Capacidades (CMM), el cual se describe con mayor detalle en la sección 0.0.1.1.

Después de leer esta sección, puede surgir la pregunta de por qué no todo el mundo usa una buena práctica de Dirección de Proyectos, sus técnicas y sus procesos, O puede preguntarse a sí mismo, ¿Por qué no lo las estoy usando? Habitualmente se debe principalmente a uno o varios de los siguientes factores:

• Una buena Dirección de Proyectos requiere inversión adelantada de tiempo y esfuerzo. Mucha gente se considera a sí misma como “gente de acción”. Pueden no estar tan satisfechos con sus habilidades de planificación. Muchas veces existe una tendencia a descubrir una incidencia, y correr a solucionarlo. Esto funciona bien cuando se tiene un requerimiento de cambio de cinco horas pero no es lo mismo cuando esta solicitud implica cinco mil horas de esfuerzo al proyecto. Se debe resistir la urgencia de poner manos a la obra. El proyecto terminará antes si se planifica apropiadamente por adelantado, y después se debe ser disciplinado para gestionarlo efectivamente.
• La organización no está comprometida. Es difícil ser un buen Jefe de Proyecto en una organización que no valora las habilidades que implica la Dirección de Proyectos. Por ejemplo, si alguien se toma el tiempo para generar el documento de Definición de Proyecto y el cliente pregunta por que se perdió el tiempo haciéndolo, quizás el proceso de planificación del próximo proyecto no vaya a ser muy satisfactorio para esa persona. Para que sea efectivo, la organización entera debe apoyar el uso de un proceso común de Dirección de Proyectos.
• No se sabe como. Se puede notar que la falta de procesos de Dirección de Proyectos no es un asunto de voluntad, sino de habilidades. Algunas veces se le pide a la gente que gestione un proyecto sin la preparación o la experiencia necesarias. En esos casos, luchan sin las herramientas adecuadas o la preparación apropiada para gestionar el proyecto adecuadamente.
•  La Alta Dirección piensa que la Dirección de Proyectos es un programa informático. Al hablar de la Dirección de Proyectos con algunos gerentes, inicialmente tienden a pensar que se trata de implantar una herramienta informática y así mejorar la calidad de los Jefes de Proyecto. De hecho, sí se tratara de una herramienta, se tendría más suerte al tratar de convencerlos de su valor. Aun cuando algunos aspectos de la Dirección de Proyectos, como la creación y gestión del Plan de Trabajo, pueden utilizar una herramienta, no es ahí donde está el valor de gestionar proyectos. Cuando se habla de procesos, buenas prácticas y plantillas, algunos directores piensan de inmediato en burocracia, retrasos y estorbos. Como algunos Jefes de Proyecto, no logran establecer una conexión directa con el valor que tiene implícito toda metodología.
• El concepto puede haberse “quemado” (o enterrado) en el pasado. Cuando se habla de procesos, mejores prácticas y plantillas, algunos ejecutivos inmediatamente piensan en gastos, pérdida de tiempo y papeleo. No logran conectarse inmediatamente con el valor que una metodología conlleva. Una crítica que suele hacerse a las metodologías es que son engorrosas, implican burocracia y le quitan atención el trabajo propiamente dicho. Algunas veces estas críticas se derivan del primer punto expuesto anteriormente. Otras ocasiones, esta preocupación es legítima, provocada por no adecuar el uso de la metodología a las características del proyecto. Un ejemplo sería exigir de jefe de proyecto que produzca una definición de proyecto de 15 hojas para un proyecto de 250 horas de esfuerzo. Sin embargo, esto no se debe necesariamente a la metodología en sí, sino a una mala aplicación de la misma.
• Existe aversión al control en el equipo de trabajo. A una gran cantidad de gente le gusta hacer su trabajo de manera creativa y con un mínimo de supervisión. Este tipo de gente teme que el uso de técnicas formales de Dirección de Proyectos resulte en un riguroso control que eliminará la creatividad y diversión del trabajo. Hasta cierto punto tienen razón. Sin embargo, el uso de procesos y procedimientos comunes eliminarán algo de la creatividad en áreas donde probablemente la organización no desee ser creativa. No se necesita mucha creatividad al enfrentar cambios en el alcance, por ejemplo. Solo es necesario apegarse a los procesos estandarizados que ya existen en la organización.
• Existe temor a perder el control por parte de la gerencia media o alta dirección. Si realmente se desea implementar efectivamente una disciplina de Dirección de Proyectos en la organización, es necesario otorgar un cierto nivel de control y autoridad al Jefe de Proyecto. En algunas organizaciones, particularmente la gerencia media, no desea perder ese control. Quizás quieren que los Jefes de Proyecto coordinen los proyectos, pero la gerencia media quiere tomar todas las decisiones y ejercer todo el control. La Dirección de Proyectos formal no será posible en organizaciones en donde este temor prevalezca.

Algunos de estos temores son naturales y lógicos, mientras que otros son emocionales e irracionales. Aunque estas pueden ser razones para estar indeciso acerca de utilizar procesos formales de Dirección de Proyectos, éstas deben ser superadas. El tema central en dirección de proyectos es: Si el resultado de la gestión de proyectos fuera el que éstos se desarrollaran mas despacio, costaran mas y tuvieran mala calidad, no tendría sentido usarla. De hecho, todo lo contrario es cierto: usando técnicas y procesos claros de Dirección de Proyectos existirá una mayor probabilidad de que el proyecto finalice a tiempo, dentro de presupuesto y con aceptable nivel de calidad.

Dicho lo anterior, cuando se use un proceso de Dirección de proyectos, se debe ser inteligente. No construya procesos para proyectos de 10 millones de dólares si el proyecto solo cuesta 5 mil dólares. Además se deben considerar todos los aspectos respecto a como gestionar un proyecto, las características particulares del proyecto y en función de ello, construir los procesos específicos que se ajusten a éste lo mejor posible.

Opciones para obtener una Metodología

Para aplicar satisfactoriamente una metodología de Dirección de Proyectos, primero se debe convencer uno mismo de que existe valor si el proceso es aplicado y usado correctamente. De hecho, todos los proyectos usan una metodología de procesos, procedimientos y plantillas. Si se cree que no se tiene una, en realidad significa que se tiene una pobre e informal metodología.

Si se necesita una buena metodología de Dirección de Proyectos, existen dos fuentes principales para poder obtenerla:

1. Elaborar una: Se puede elaborar una metodología adaptada a la propia organización que refleje perfectamente la filosofía y mejores prácticas de la compañía. Una gran cantidad de empresas continúan haciendo esto hoy en día. Sin embargo, los costes y tiempos son generalmente muy elevados.
2. Comprar una: Si se construye una metodología, es probable que exista algún grado de sorpresa al descubrir que, a final de cuentas, ésta se ve muy similar a otras metodologías de Dirección de Proyectos que la gente usa. No importa como se estructure, siempre será necesario planificar, elaborar el plan de trabajo, gestionar el alcance, riesgos e incidencias, comunicar, etc. En consecuencia, una gran cantidad de empresas eligen la opción de comprar una licencia o una metodología preexistente. En cualquier caso, éstas habitualmente contienen todo lo que una organización necesita para una Dirección de Proyectos eficiente.

También existe la opción híbrida de comprar una metodología y adecuarla a las necesidades específicas de la organización. Esto de alguna forma, proporciona los beneficios de la opción 1, a la vez que toma menos tiempo, lo que representa la mayor ventaja de la opción 2.

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